Наука, изучающая организационное поведение сотрудников компаний, начала развиваться в США в середине прошлого века. Теперь, в связи с исследованиями современных психологов и появлением технологий, наука переживает бум, а HR-специалистам уделяется особая роль в рабочих коллективах. В рамках спецпроекта Masters of Future T&P поговорили с Сергеем Горбатовым, директором по развитию руководства компании AbbVie, выпускником и преподавателем IE Business School, о сотрудниках нового типа, истинном лидерстве, влиянии общества потребления на корпоративную культуру и знаниях, необходимых современным HR-специалистам.

Сергей Горбатов

— Что сейчас происходит в науке, изучающей организационное поведение? Появилось множество новых понятий: «неформальная организация», «теория обстоятельств», «теория организационной экологии» и так далее. В какой области сконцентрированы самые интересные исследования и самые инновационные подходы?

— Действительно, сейчас выдвигается довольно много теорий, и среди них — те, которые вы упомянули. Я бы хотел сфокусироваться на тех, которые наиболее тесно связаны с бизнес-средой. На уровне «микро» в изучении организационного поведения (ОП) особый интерес представляет персональное лидерство, особенно с точки зрения истинности его намерений и целей. Помимо этого, множество исследований посвящены теме индивидуальности и принадлежности (Organizational Support Theory — Rhoades, Eisenberger, & Armeli, 2001; Social Identity Theory — Van Dick, 2001), а также организационной идентичности — психологической привязанности сотрудника к работодателю. Специалистов занимают вопросы, которые касаются жизненных целей и интересов сотрудников, поиска их места в организации и путей реализации личного потенциала. Так, например, ключевой концепцией теории социальной идентичности является идея нормирования. Она гласит, что поведение людей формируется, а культурные изменения достигаются через принятие норм, обозначенных организацией и основанных на мотивации сотрудников искать себя и поддержании их самооценки. В последнее время теоретики и практики ОП стали отходить от этой концепции.

Появилось также несколько интересных исследований в области организационной справедливости: эти работы напрямую связаны с практикой современных HR-специалистов, поскольку идея справедливости влияет на то, как компания привлекает сотрудников и управляет их производительностью. Если человек чувствует справедливое отношение к нему лично и к вкладу, который он вносит в дело, такая поддержка со стороны руководства способствует большему вовлечению в процесс. Таким образом, в очередной раз была выделена важность понятия справедливости как основы управления, которая напрямую влияет на эффективность труда.

На макроуровне исследователей ОП интересует социальная природа лидерства и отношение к лидерам как к источнику пользы, которую они несут обществу. Думаю, в нашу эпоху корпоративной ответственности и развития социальных медиа множество увлекательных открытий будут связаны с тем, что лидеру придется заботиться о выстраивании своего личного имиджа и в то же время быть общественным деятелем, который трудится на благо всех.

— Как изменились полномочия HR-менеджеров в компаниях за последнее время?

— Мир очень быстро меняется: мы видим многочисленные изменения, которые организации больше не могут игнорировать. Из-за ускорения процесса глобализации инновации добираются даже до самых отдаленных частей мира в мгновение ока, а некоторые прежние нормы теперь и вовсе опровергнуты. Хороший пример — Uber. В основе их бизнес-модели — работа с внешними сотрудниками. Так они смогли бросить вызов одному из ключевых препятствий корпоративного роста — найму необходимых кадров, которые приведут компанию к бизнес-цели.

Технологии теперь играют большую роль и в работе HR, поэтому специалистам обязательно нужно подключать digital-инструменты. К сожалению, в большинстве индустрий с этим проблемы. Разумеется, высокотехнологичные и консалтинговые компании, а также медиа — лидеры этого движения, но все остальные (а их большинство) оказались в ситуации, когда мир меняется слишком быстро и они не способны адаптироваться к нему с нужной скоростью. МООКи, геймификация, социальные сети, прозрачность и гиперподключенность, Talent Analytics, TEAL (Technology Enabled Active Learning) — я не уверен, что мы, HR-специалисты, способны полностью объять все эти нововведения, но зато на это способны наши текущие и потенциальные сотрудники (миллениалы на подходе!). Это может привести к тому, что мы не сможем обеспечить нашим людям условия для развития, необходимые для роста бизнеса. Согласно отчету Deloitte 2015 года о трендах в вопросах управления человеческим капиталом, самый большой разрыв между востребованностью и наличием на рынке касается лидеров. 78% респондентов согласны с тем, что лидерские качества критичны для успеха бизнеса в целом, а 42% из них констатировали, что их компании не готовы охватить весь актуальный спектр задач из-за нехватки лидеров, которые способны управлять процессами в новом VUCA-мире (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity). Это подтверждает и исследование McKinsey, проведенное еще в 2012 году, что доказывает — мир меняется гораздо быстрее организаций и людей, которые в них работают. И это принципиальная задача для HR, которую необходимо решить.

«Мы стоим на пороге мира, которым правит VUCA: волатильность, неопределенность, комплексность и двусмысленность»

Наконец, меняется и само общество, а эффект консюмеризма становится ощутим даже в мире корпораций. Мантру «я хочу этого прямо сейчас и по-моему!» («I want it now and I want it my way!») организации унаследовали от оперативной доставки товаров на Amazon.com и кастомизируемых кроссовок Nike. Новые поколения наемных работников не хотят по пять лет ждать продвижения по службе или тянуть до конца года, чтобы получить оценку результатов своей деятельности: они хотят этого прямо сейчас. Принцип «с девяти до пяти» теперь тоже не работает: все сводится к гибкому графику и возможности взять творческий отпуск в любой момент, когда человеку нужно подзарядиться или освоить новое призвание. Речь идет о гибкой/свободной системе компенсаций и преимуществах, где каждый может выбрать свой собственный «тарифный план», который удовлетворял бы нуждам работников и их семей. Я думаю, что отношение покупателей будет все больше и больше влиять на управление человеческим капиталом.

— Герберт Саймон утверждал, что люди принимают решения по-разному в зависимости от того, работают они в организациях или нет. Как современным HR-специалистам повышать уровень личной и организационной эффективности, принимая во внимание этот факт?

— Герберт Саймон был прекрасным исследователем в области принятия решений (decision making), однако с тех пор появились работы, способные исправить — или перенаправить — его теорию. Давайте возьмем, к примеру, работу Криса Аргириса и Сьюзан Скотт: Аргирис изучал личностные ценности в качестве движущей силы наших решений и поведения. Он различал объявленные и действительные ценности — иными словами, наши действия могут не соответствовать ценностям, которые мы заявляем. Это положение очень близко теории Саймона. Сьюзан Скотт, специалист по психонейроиммунологии, считает, что если наши объявленные и действительные ценности какое-то время не совпадают, то наше тело ответит нам физическим страданием: подумайте, сколько людей перегорели из-за того, что на работе им приходилось долго делать что-то (или вести себя таким образом), что противоречило их личным ценностям. Я верю в истинное лидерство: это значит, что вы отдаете работе всего себя, а не только ваше «корпоративное я». Если вы станете слишком сильно прогибаться, то неизбежно окажетесь неискренним работником — это заметят другие, и вам никогда не удастся построить профессиональное доверие. Эрминия Ибарра из INSEAD проделала огромную работу в области изучения влияния истинного лидерства на производительность организаций. В связи со всем этим я верю, что именно через понимание и усвоение принципов истинного и вовлекающего (inclusive) лидерства HR-специалист может помочь организации преуспеть и добиться большей эффективности.

— Каких новых знаний требует от HR-специалистов современный мир?

— Дэйв Ульрих и его RBL Group провели, вероятно, самое заметное исследование по теме HR-компетенций. HR должен работать подобно финансовому директору, но вместо финансовых ресурсов управлять людьми. Давайте обозначим три критически важные области для современного HR:

1) Будьте инвестиционным аналитиком. Инвестор с Уолл-стрит думает о диверсификации своего портфеля — учитывая риски — в акциях, голубых фишках, возможно, нескольких стартапах, а также избавляется от мусорных активов. В зависимости от стратегии вашей компании вы вкладываете больше капитала и сил в те активы, которые принесут вам больше дивидендов, — и в краткосрочной, и в долгосрочной перспективе. То же и с людьми: вы выделяете сотрудников, которые стабильно достигают и превосходят поставленные цели, демонстрируют наилучший потенциал роста и желаемое для вашей компании поведение. Разумеется, вы будете снижать риски и советовать исполнительному директору меры, оберегающие лучших сотрудников. Эта идея взята из материала июльского номера Harvard Business Review с захватывающим заголовком «Пора взорвать HR» в его нынешнем виде с тем, чтобы HR-специалисты стали «бизнес-маньяками» с точки зрения эффективности.

2) Делайте вклад в бизнес. В недавнем исследовании HR-эффективности, проведенном Deloitte, 39% HR-специалистов оценили себя хорошо или отлично, и только 29% сочли свою работу неудовлетворительной. Респонденты из других отделов показали противоположный результат — 28 и 38% соответственно. Таким образом, вклад HR должен оцениваться бизнесом — и не только с чисто функциональной точки зрения; по этой же причине нас часто обвиняют в излишней зацикленности на себе. HR должны работать по конкретным измеряемым показателям.

3) Держите руку на пульсе. От HR требуется быть готовым к любому повороту и быть уверенным, что компании получают максимальную выгоду из стремительных изменений, происходящих в мире. Существуют организационные навыки, которые помогают задействовать эти изменения. Внутри HR мы не должны отставать от инноваций в области технологий, новых процессов, новых способов управления человеческим капиталом и последних тенденций в этой индустрии. Читать, проводить внутренние интервью, проводить мониторинг, измерять и постоянно приспосабливаться — значит исполнять свою роль в HR.

— Исследователи организационного поведения сейчас особо интересуются вопросами этики и методами, которые предлагают гуманитарные науки, включая театр, литературу, музыку, искусство. Как это происходит на практике? И как изменилась система поощрений?

— Если у вас не было возможности познакомиться с работой Дэниела Пинка «Совершенно новый разум: почему будущее принадлежит правополушарным людям», начните именно с нее. Последний финансовый кризис показал, что известный нам мир бизнеса, заточенный на эффективность и процесс, провалился. Мы стоим на пороге мира, которым правит VUCA: волатильность, неопределенность, комплексность и двусмысленность, — где ощущается резкая нехватка хороших кадров, в особенности таких лидеров, которым придется знать, что делать в ситуациях, когда они не знают, что делать. В этом нет никакой эффективности или процесса. Как нам готовить таких лидеров? Нужно свести воедино лучшее из двух областей, бизнеса и гуманитарных наук, таким образом, чтобы лидеры будущего смогли понять, как происходят инновации, как принимать верные решения в ситуациях постоянной неоднозначности, а также что источником конкурентного преимущества являются творческие умы наших сотрудников, — в то время как традиционные знания и навыки роботизируются, автоматизируются или отдаются на аутсорс. Мы переворачиваем парадигму: бизнес будет строиться вокруг людей, а не люди будут встраиваться в существующие структуры организаций, нацеленных на эффективность. Мир становится все более взаимосвязанным, и многие компании отказываются от старых строгих схем в пользу самоорганизующейся рабочей силы и кросс-функциональных команд, которые собираются ради определенной задачи и распадаются, когда задача перестает быть актуальной. В свое время у Nokia очень хорошо получались подобные модульные команды. Плоская структура не только помогает уравновесить горизонтальные отношения и освободить поток идей в команде, но также больше увлекает сотрудников, которые теперь способны воочию увидеть их личный и командный вклад в общее дело. Это помогает им осознать свой потенциал. Gallup и CEB провели много исследований на тему связи между вовлеченностью в работу и ее результатом, и итог их работы не оставляет сомнений: удовлетворенность работой, вовлеченность дают существенный прирост к общим результатам работы бизнеса.

В ведущих бизнес-школах существует несколько программ на стыке бизнеса и гуманитарных наук. Executive Master in Positive Leadership & Strategy в IE Business School — это один из примеров, где преподаватели вместе с ведущими мировыми лидерами исследуют влияние на бизнес позитивной психологии и других правополушарных областей, а также как стать более эффективным и реализоваться как специалисту, команде или организации.

— Можете привести какие-то примеры новых подходов к формированию корпоративной культуры? Все знают Zappos — появились ли какие-то новые звездные ориентиры?

— Что бы ни происходило в сфере реформирования организаций, различные компании сходятся в том, что следует воодушевлять сотрудников, быть более мобильными и поощрять взаимодействие. Будь то холакратия или же стандартная работа лидера, отсутствие лидерства или любая другая инновационная форма менеджмента, любая компания хочет быть менее ригидной и более подготовленной, чтобы встретить вызов мира VUCA. Сегодня мы можем назвать несколько компаний, которые занимаются этим: Valve, Gore-TEx, Morning Star, Medium, AngelList, Buffer, Zappos… Несколько слов в качестве предупреждения: очень большие компании обычно не делают этого, поскольку пока еще слишком рано принимать окончательное решение относительно подобных экспериментов. Давайте посмотрим, что происходит, когда у компании наступают экономически тяжелые времена и когда должны быть приняты четкие решения — как тогда будет работать коллективное принятие решений. С точки зрения социальной психологии эти идеи не новы: всем известно, как разделение ответственности и «перемещающийся лидер» (лидер, который всегда рядом, когда он нужен подчиненным) работали на практике в пионерской и комсомольской организациях в Советском Союзе. Там это работало, потому что у людей была большая идея и великое чувство цели, которые в мире корпораций заменяет финансовая прибыль. Давайте посмотрим, являются ли новые подходы к управлению поведением внутри компаний жизнеспособными.

«Я уверен, что источником настоящих инноваций станет выход из зоны комфорта и гетто HR, при котором смежные области будут дополнять и обогащать друг друга»

Я сам предпочитаю тратить много времени на изучение открытий в области нейронауки, пытаясь понять, как они могут быть применены в сфере менеджмента. Juniper Networks отказались от оценки результатов эффективности труда, а Microsoft с недавнего времени перестали использовать в этих целях кривую Гаусса, руководствуясь результатами исследований, которые показали, что практика принудительного создания рейтингов и ежегодная оценка результатов эффективности вызывают сильную негативную реакцию в человеческом мозге — сродни физической угрозе. Мы изучаем те способы, согласно которым образовательные программы должны быть разработаны и распределены так, чтобы не сомневаться в том, что мы учимся быстрее и что информация откладывается в мозгу (создаются новые нейроны, а связи, или синапсы, между ними становятся сильнее). Мы приучаем сотрудников давать отзывы друг о друге так, чтобы максимально увеличить поощрение и минимизировать чувство угрозы. С развитием технологий и в особенности умения использовать данные МРТ мы способны увидеть, как мозг реагирует на различные стимулы, и благодаря этому можем создать модели различных сценариев поведения, чтобы увидеть, какой из них имеет лучшие результаты.

— Как, по-вашему, профессия изменится в будущем? Что вы посоветуете людям, которые хотят заниматься HR?

— Управление кадрами, безусловно, станет одной из наиболее значимых сфер деятельности, учитывая агрессивную политику многих компаний по поиску талантливых сотрудников. Привлекать, раскрывать, развивать и вовлекать подходящего работника будет все сложнее, так как бизнес-модели, к которым мы привыкли, тоже изменились. Управление кадрами — относительно молодая специальность, но в последнее время ей стали доверять, поскольку именно менеджеры по кадрам знают, как привести способности людей в соответствие с требованиями бизнеса. Исполнительный директор может обратиться за советом к управляющему кадрами по поводу того, кто должен стать первым лицом компании, как скоро он будет готов и какие компетенции требуется развить, чтобы кандидат мог как можно скорее занять пост. Этот организационный навык столь же ценен, как и управление деньгами, — я уже говорил о сходстве HR и финансов в том, что касается основных принципов их деятельности в организации. Единственное различие — предметное, то есть содержание того, с чем они имеют дело.

Организации станут более виртуальными и цифровыми. Это коснется всего:

1) Администрация: что может считаться вашим рабочим местом, как мы будем подписывать ваш контракт, если вы находитесь в другой стране, что станет с вашими налогами, что будет с социальным обеспечением и так далее.

2) Обучение: массовые открытые онлайн-курсы, дистанционное обучение, геймификация — мы обучаемся социально, мы совместно производим знание, информация больше не является капиталом.

3) Компенсации и выплаты: сотрудники работают удаленно и, возможно, в разных странах, поэтому вопросы системы поощрений и гибких выплат становятся более актуальными.

4) Взаимодействие, разнообразие и включение: как вы можете создать чувство единства и принадлежности у группы людей, которые, скорее всего, не были знакомы раньше, но теперь должны взаимодействовать во имя общей цели.

5) Управление качеством работы: поскольку менеджеры больше не имеют прямого доступа к подчиненным, победит не затраченное время, а результаты измерения. В данный момент мы все еще боремся с проблемами презентеизма («я вижу тебя, а значит, ты работаешь»), которые на самом деле подрывают основы философии, основанной на принципе «плачу-за-выполнение-заданий». В новом мире гибкой работы и виртуального рабочего места это должно измениться.

6) Привлекательность и наем: компании, которые поддержат виртуальное, гибкое, мобильное и социальное быстрее, чем остальные, опередят своих конкурентов и наймут лучших на рынке труда специалистов. Им нужны эти ценные кадры, потому что такие сотрудники будут понимать изменяющийся мир и людей, которые живут в этом мире: клиентов, продавцов, партнеров.

Тем, кто рассматривает возможность карьеры в сфере HR, я бы порекомендовал основательно изучить бизнес. Если вы смогли сделать карьеру сразу в двух областях или несколько лет проработали в сфере бизнеса — отлично. Следующая важная вещь — соединение различных сфер. Я уверен, что источником настоящих инноваций станет выход из зоны комфорта и гетто HR, при котором смежные области будут дополнять и обогащать друг друга.

Рекомендованная учебная программа: IMBA

Просто получить MBA уже мало, нужно подстраивать программу под себя, свои цели и сильные и слабые стороны. IMBA состоит из трех ступеней: core MBA, бизнес-лаборатории и самостоятельно выбранных студентом активностей (курсов, стажировок, учебы по обмену в другой стране и т.п.). IE International MBA работает как теплица: студента окружают условиями для быстрого развития его способностей. 40% учебной программы каждого учащегося составляется с учетом его персональных и профессиональных целей. Большое внимание преподаватели, эксперты в своих областях, уделяют формированию предпринимательского подхода к задачам и генерации нестандартных решений.